Affidi un lavoro a un collaboratore. Dopo qualche giorno ti accorgi che non è fatto come volevi, lo correggi, alla fine lo rifai tu. E ti resta in testa la solita frase: «Faccio prima a farlo io».
Se ti succede spesso, il problema di solito non sono i collaboratori. È il modo in cui deleghi. Una delega data a voce, in corridoio, tra una telefonata e l’altra, lascia aperte troppe domande: cosa devo ottenere, fino a dove posso decidere da solo, quando ti devo aggiornare. Chi riceve la delega le riempie a modo suo, e tu ti ritrovi a controllare tutto.
La soluzione non è delegare di meno. È mettere per iscritto tre cose.
Perché le deleghe tornano indietro
Nelle piccole e medie imprese la delega tipica è una richiesta di lavoro: «Segui tu i solleciti ai clienti», «Pensaci tu agli ordini ai fornitori». Sembra chiaro, ma manca quasi tutto.
Manca il risultato: quando il lavoro si può dire fatto bene? Mancano i limiti: il collaboratore può concedere una dilazione, uno sconto, un cambio di fornitore? Manca il controllo: come fai a sapere come sta andando, senza chiederlo ogni giorno?
Senza queste risposte succedono due cose. O il collaboratore si ferma e ti chiede tutto, e la delega non ti libera tempo. Oppure decide da solo cose che non avresti voluto, e tu intervieni a correggere. In entrambi i casi il lavoro torna sulla tua scrivania.
Le 3 cose da mettere per iscritto
1. Il risultato atteso
Non scrivere cosa fare, scrivi cosa deve succedere. «Fare i solleciti» è un compito. «Portare i crediti scaduti sotto i 20.000 euro entro fine mese» è un risultato: si misura, ha una scadenza e lascia al collaboratore la scelta del modo.
Una buona regola: il risultato deve permettere a te e a lui di dire, senza discutere, se è stato raggiunto. Se serve una tua opinione per capirlo, non è ancora scritto bene.
2. I limiti di autonomia
È la parte che quasi sempre manca, ed è quella che ti fa dormire tranquillo. Scrivi fino a dove il collaboratore decide da solo e da dove in poi deve chiedere a te. Per esempio (le soglie le decidi tu, non sono regole di legge): può concedere dilazioni fino a 60 giorni; oltre, o sopra un certo importo, decide il titolare. Può cambiare fornitore per acquisti sotto i 2.000 euro; sopra, serve il tuo ok.
I limiti non sono una forma di sfiducia. Sono quello che permette al collaboratore di decidere senza paura di sbagliare, perché sa esattamente qual è il suo campo.
3. Il momento di controllo
Delegare non vuol dire sparire. Vuol dire decidere in anticipo quando e come ricevi l’aggiornamento, invece di chiederlo a sorpresa. Per esempio: ogni lunedì, 15 minuti, con il collaboratore che porta tre numeri (crediti scaduti, incassi della settimana, clienti a rischio).
Un controllo fissato prima ha due vantaggi. Il collaboratore sa quando gli chiederai conto e si organizza. Tu smetti di controllare in continuazione, perché sai che il punto della situazione arriva comunque.
L'errore che vediamo più spesso: delegare compiti invece di risultati
Quando deleghi un compito, resti tu il responsabile del risultato. Il collaboratore esegue, tu verifichi, correggi e decidi: in pratica stai ancora facendo il lavoro, solo in un altro modo.
Quando deleghi un risultato, con limiti chiari e un momento di controllo fisso, il collaboratore si prende in carico, sul piano operativo, il compito di arrivarci. Tu resti responsabile di aver scelto la persona giusta, di aver fissato i limiti giusti e di guardare i numeri quando è il momento.
È la differenza tra un titolare che controlla tutto e un titolare che ha il controllo.
La scheda di delega in una pagina
Per ogni delega importante basta una pagina con quattro campi:
- Risultato: cosa deve succedere (per esempio: crediti scaduti sotto 20.000 euro);
- Scadenza e misura: entro quando e con quale numero lo verifichiamo (fine mese, saldo dei crediti scaduti);
- Limiti: cosa decide da solo e cosa deve chiedere (dilazioni fino a 60 giorni; oltre decide il titolare);
- Controllo: quando e come ci aggiorniamo (lunedì, 15 minuti, tre numeri).
La scheda si scrive insieme al collaboratore, non gli si consegna. Rileggerla insieme dopo il primo mese serve a correggere i limiti: spesso si possono allargare.
Delegare bene è anche organizzazione dell'impresa
C’è anche un motivo meno visibile per mettere le deleghe per iscritto. Il codice civile (art. 2086, secondo comma) chiede all’imprenditore che opera in forma societaria o collettiva di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche per accorgersi per tempo dei segnali di crisi.
La legge non parla espressamente di deleghe scritte, ma sapere chi decide cosa, con quali limiti e con quali controlli aiuta in modo concreto a costruire questo assetto. Un’azienda in cui tutte le decisioni passano dal titolare, e nessuna è scritta, è un’azienda più fragile: se il titolare si ferma, si ferma tutto. Le deleghe scritte, invece, rendono l’organizzazione leggibile anche a chi non c’era quando sono state decise.
Domande frequenti
Devo mettere per iscritto ogni delega?
No. Parti dalle due o tre attività che oggi ti tornano indietro più spesso o che ti tolgono più tempo: lì la scheda rende di più.
E se il collaboratore sbaglia?
Succederà, soprattutto all’inizio. Il momento di controllo fisso serve proprio a vederlo presto, quando l’errore è ancora piccolo. Correggi i limiti, non togliere la delega.
Una scheda di delega ha valore legale?
È uno strumento organizzativo interno, non sostituisce procure, mansioni contrattuali o deleghe formali previste dalla legge per alcune funzioni (per esempio la delega di funzioni in materia di sicurezza sul lavoro, art. 16 D.Lgs. 81/2008). Per quelle serve un atto specifico, da valutare caso per caso. E in ogni caso delegare non cancella il dovere di chi delega di vigilare.
Ogni quanto va rivista?
Dopo il primo mese e poi quando cambiano le persone, le attività o i numeri dell’azienda. Una volta l’anno, in vista del budget, è un buon momento per rivederle tutte.
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