Una delle cose che si vedono più spesso nelle aziende è questa: si lavora duramente per risolvere un problema che non è quello vero.
Non per mancanza di impegno o di intelligenza. Ma perché il problema che si percepisce non è sempre quello su cui bisognerebbe intervenire.
Il problema che sembra reale
Nella pratica succede spesso così.
Un imprenditore pensa di avere un problema di vendite. I ricavi non crescono, i commerciali non portano abbastanza contratti, si investe in marketing senza vedere risultati. Sembra chiaro: bisogna vendere di più.
Ma poi si guarda meglio e si scopre che i ricavi ci sono, anzi magari sono anche aumentati. Il problema è la marginalità. Si vende tanto, ma si guadagna poco. I costi sono cresciuti più dei ricavi, o si lavora con clienti che assorbono risorse senza generare profitto. Vendere di più, in quella situazione, non risolve niente: aggrava il problema.
Oppure un imprenditore pensa di avere un problema con i collaboratori. Non seguono le istruzioni, fanno le cose a modo loro, è impossibile delegare. Sembra un problema di persone.
Ma spesso, guardando meglio, non ci sono mai stati processi definiti, responsabilità chiare, criteri condivisi per valutare il lavoro. Le persone non sanno esattamente cosa ci si aspetta da loro, perché nessuno lo ha mai scritto o comunicato in modo strutturato. Non è un problema di persone: è un problema di organizzazione.
Perché si sbaglia la diagnosi
Il motivo per cui si finisce a lavorare sul problema sbagliato è quasi sempre lo stesso: si parte dal sintomo più visibile, quello che fa più rumore, senza risalire alla causa.
I sintomi si vedono bene. Le cause, spesso, richiedono di fermarsi e guardare l’azienda in modo meno parziale di quanto si faccia nel quotidiano.
Chi è dentro all’operatività tutti i giorni sviluppa inevitabilmente dei punti ciechi. Le cose che si danno per scontate, i meccanismi a cui ci si è abituati, i problemi con cui si convive da anni senza considerarli tali. Eppure spesso è proprio lì che si nasconde la vera causa.
Come fare la diagnosi giusta
Prima di decidere cosa cambiare, bisogna fermarsi e guardare l’azienda nel suo insieme.
Non dall’interno dell’operatività, ma da una prospettiva più ampia. Guardare i numeri senza pregiudizi: dov’è che i margini si erodono? Dove si concentrano i problemi? Quali clienti, quali prodotti, quali attività generano valore e quali lo assorbono senza restituirlo?
E poi fare le domande scomode. Non “come risolviamo questo problema?”, ma “perché esiste questo problema?” E ancora: “se questo problema sparisse domani, cosa succederebbe davvero?”
Spesso la risposta a quest’ultima domanda rivela che si sta lavorando su qualcosa di secondario, mentre il vero nodo sta altrove.
Il costo di lavorare sul problema sbagliato
Lavorare sul problema sbagliato non è neutro. Ha un costo reale.
Si spendono risorse, tempo ed energia su qualcosa che non cambia la situazione. E nel frattempo, il problema vero continua ad aggravarsi, spesso silenziosamente. Quando lo si individua, la situazione è già più complicata di quanto sarebbe stata se si fosse intervenuti prima.
È per questo che la diagnosi non è una fase preliminare da sbrigare in fretta. È il lavoro più importante, quello da cui dipende tutto il resto.
Conclusione
La soluzione giusta al problema sbagliato non risolve niente. A volte peggiora le cose, perché consuma risorse che sarebbero servite altrove.
Prima di decidere cosa cambiare, vale la pena investire del tempo per capire davvero cosa non funziona. Fermarsi, guardare l’azienda da fuori, fare le domande scomode.
È un passo che molti saltano, perché sembra che rallenti. In realtà è quello che fa andare più veloci.
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